Eccesso di fiducia: sicuri al 90%, giusti molto meno

Ci crediamo più bravi della media e più precisi di quanto siamo. Il bias costa caro in borsa, nelle aziende e davanti a un truffatore.

Pensa a come guidi. Sei più bravo della media, nella media o sotto? Se hai risposto "sopra", sei in ottima compagnia. Troppo ottima: per definizione, solo metà dei guidatori può stare sopra la mediana. Ora pensa a un'altra domanda. Quanto sei sicuro della risposta che hai appena dato? Ecco il cuore del problema. Non è solo che ci crediamo bravi. È che siamo convinti di sapere quanto siamo bravi. Questa sicurezza tranquilla fa danni ovunque: nelle aziende che comprano altre aziende, nei laboratori dell'FBI, nelle chat dove un truffatore ti fa i complimenti per quanto sei sveglio.

In breve

L'eccesso di fiducia è la tendenza a sopravvalutare le nostre capacità, il nostro controllo sugli eventi e la precisione di ciò che sappiamo. Don Moore e Paul Healy (Psychological Review, 2008) lo dividono in tre forme: crederci più bravi di quanto siamo, crederci più bravi degli altri, crederci troppo sicuri delle nostre stime.

🟢 Solida: la terza forma, la troppa precisione, è tra i risultati più stabili della psicologia. Le prime due dipendono dal compito.

L'esperimento che l'ha scoperto

Nel 1981 lo psicologo svedese Ola Svenson fece una domanda semplice a 161 studenti, 81 negli Stati Uniti e 80 in Svezia. Dovevano confrontare la propria guida con quella degli altri partecipanti, sia per abilità sia per prudenza.

I risultati, pubblicati su Acta Psychologica, sono diventati un classico. Nel gruppo americano il 93% si metteva sopra la mediana per abilità e l'88% per prudenza. Nel gruppo svedese il 69% per abilità e il 77% per prudenza. Le percentuali sono calcolate su sottogruppi piccoli, da 35 a 45 persone. Ma il segnale è chiaro.

Il dato più duro, però, viene dalla finanza. Itzhak Ben-David, John Graham e Campbell Harvey hanno raccolto per oltre dieci anni più di 13.000 previsioni di direttori finanziari di grandi aziende americane sulla borsa. Oltre alla stima, ognuno dava un intervallo in cui era sicuro all'80% che il risultato sarebbe caduto. Un buon previsore ci azzecca otto volte su dieci. I direttori finanziari ci sono riusciti solo nel 36% dei casi. I loro intervalli erano larghi in media 9,4 punti; quelli giustificati dalla volatilità storica, circa 40.

Cosa dice la ricerca oggi

Moore e Healy hanno chiarito un punto spesso frainteso. Non sempre ci crediamo migliori degli altri. Sui compiti difficili tendiamo a sopravvalutare il nostro punteggio, ma ci mettiamo sotto la media. Sui compiti facili succede il contrario. Il motivo: abbiamo informazioni imperfette su noi stessi, e ancora peggiori sugli altri.

La troppa precisione invece è costante. In quasi ogni campo, gli intervalli che diamo sono troppo stretti.

Kahneman offre una lettura cognitiva dell'effetto "meglio della media". Alla domanda "sei più bravo della media?" rispondiamo a una domanda più facile: "sono bravo?". Per questo su compiti percepiti come difficili, tipo avviare una conversazione con uno sconosciuto, molti si collocano sotto la media.

Brad Barber e Terrance Odean (Journal of Finance, 2000; Quarterly Journal of Economics, 2001) hanno mostrato l'effetto sul portafoglio. Gli investitori che scambiano di più guadagnano meno. E gli uomini scambiano più delle donne.

Perché il cervello ci casca

Kahneman lo chiama WYSIATI: "ciò che vedi è tutto ciò che c'è". La mente costruisce una storia coerente con le informazioni disponibili e non pesa quelle che mancano. Più la storia è coerente, più ci sentiamo sicuri. Anche se si regge su poco. La sicurezza soggettiva, scrive, "è determinata dalla coerenza della storia elaborata, non dalla qualità e quantità delle informazioni che la sostengono".

Ci sono poi ragioni sociali. Chi parla con sicurezza viene ascoltato, scelto e pagato di più. Kahneman ricorda che, secondo Philip Tetlock, gli esperti più sicuri erano quelli più invitati in TV. In molti ambienti l'incertezza dichiarata viene punita. Impariamo a mostrare fiducia e finiamo per crederci.

Infine il feedback. In campi come le previsioni economiche o le scelte strategiche, l'esito arriva tardi ed è confuso dal caso. Senza un riscontro chiaro, la taratura non migliora mai.

Casi reali

I CEO che comprano troppo. Ulrike Malmendier e Geoffrey Tate hanno studiato i grandi CEO americani dal 1980 al 1994. Hanno classificato come "troppo sicuri" quelli che tenevano a lungo le opzioni sulle azioni della propria azienda invece di diversificare. Questi CEO avevano il 65% di probabilità in più di fare acquisizioni, spesso di quelle che distruggono valore. Il mercato se ne accorgeva: all'annuncio, le loro azioni perdevano in media 100 punti base, contro 27 per gli altri. Fonti: NBER, Malmendier e Tate.

Le piccole imprese. Kahneman riporta che negli Stati Uniti una piccola impresa ha circa il 35% di probabilità di sopravvivere cinque anni. In un'indagine, l'81% degli imprenditori stimava le proprie possibilità di successo a 7 su 10 o più. Il 33% diceva di non avere nessuna possibilità di fallire. Fonte: Pensieri lenti e veloci.

"Assolutamente sicuri" in terapia intensiva. Kahneman cita uno studio su pazienti morti in terapia intensiva. I medici che si erano detti "assolutamente sicuri" della diagnosi si erano sbagliati nel 40% dei casi, secondo l'autopsia. Fonte: Pensieri lenti e veloci.

Il laboratorio dell'FBI e l'impronta di Madrid. Nel 2004 l'FBI attribuì per errore un'impronta dell'attentato di Madrid all'avvocato Brandon Mayfield. Il rapporto dell'ispettore generale del Dipartimento di Giustizia parla di "eccessiva fiducia" del laboratorio nei suoi esperti. Gli esaminatori si erano detti "assolutamente sicuri" prima ancora di capire perché la polizia spagnola non fosse d'accordo. Fonte: OIG.

Nella vita di tutti i giorni

• Marketing e prezzi. "Il prezzo giusto lo so io." Molti fissano listini e sconti a intuito, senza test. E i piani di lancio hanno quasi sempre previsioni di vendita ottimiste.
• Web e app. App di trading che trasformano la borsa in un gioco, con notifiche e animazioni. Più operazioni fai, più ti senti esperto. Il conto, spesso, dice altro.
• Relazioni. "Lo conosco come le mie tasche." Siamo spesso più sicuri che precisi nel leggere cosa pensa il partner. E smettiamo di chiederlo.
• Manipolazione e truffe. "A me non capiterebbe mai" è la frase preferita dai truffatori. Il social engineer lusinga la competenza: "lei che è del mestiere capisce subito". Chi si sente immune salta i controlli.

Se lo usi tu: la versione onesta

La fiducia comunica. Un medico, un consulente o un venditore sicuro rassicura. La versione onesta è la fiducia calibrata: sicuro dove hai prove, esplicito dove non ne hai. Frasi come "nella maggior parte dei casi funziona, ecco quando no" convincono le persone attente e proteggono la tua reputazione nel tempo.

Nei progetti, presenta stime con un intervallo, non un numero solo. "Tra 4 e 8 settimane" è meno brillante di "6 settimane", ma è più vero.

Il test della trasparenza: se il cliente sapesse quanto sei davvero sicuro, si sentirebbe ingannato dal tono che hai usato?

Come difendersi

• Allarga gli intervalli. Quando stimi qualcosa, dai un minimo e un massimo. Poi allargali. Controlla dopo quante volte il valore vero ci è caduto dentro.
• Fai la pre-mortem. Gary Klein (Harvard Business Review, 2007) propone di immaginare che il progetto sia già fallito e scrivere perché. Klein cita ricerche secondo cui immaginare che un evento sia già accaduto aumenta del 30% la capacità di individuarne le cause. Kahneman la considera il miglior rimedio pratico: legittima i dubbi nel gruppo.
• Tieni un registro delle previsioni. Il feedback è l'unica cura che funziona davvero.
• Diffida della lusinga. Quando qualcuno elogia la tua esperienza proprio mentre ti chiede di saltare un controllo, è il momento di rallentare.

Mettiti alla prova

Dai un intervallo in cui sei sicuro al 90% che cada la risposta giusta. 1) In che anno è nato Mozart? 2) Quanti chilometri è lungo il Po? 3) Quanti abitanti ha la Norvegia (in milioni)?

Soluzione. 1756; circa 650 km; circa 5,5 milioni. Se sei ben calibrato, dovresti averne prese tutte e tre o quasi. La maggior parte delle persone ne sbaglia almeno una: gli intervalli erano troppo stretti.

Per approfondire

• Effetto Dunning-Kruger
• Bias di ottimismo
• Senno di poi
• Punto cieco dei bias
• Tutti i bias cognitivi
• Case history del web
• Ingegneria sociale

Fonti

1. Moore, D. A., & Healy, P. J. (2008). The trouble with overconfidence. Psychological Review, 115(2), 502-517. https://www.asc.ohio-state.edu/economics/healy/papers/Moore_Healy-TroubleWithOverconfidence.pdf
2. Svenson, O. (1981). Are we all less risky and more skillful than our fellow drivers? Acta Psychologica, 47(2), 143-148. https://Www.Gwern.net/doc/psychology/1981-svenson.pdf
3. Ben-David, I., Graham, J. R., & Harvey, C. R. (2013). Managerial miscalibration. Quarterly Journal of Economics, 128(4), 1547-1584. Sintesi degli autori: VoxEU/CEPR, https://cepr.org/voxeu/columns/managers-are-miscalibrated
4. Malmendier, U., & Tate, G. (2008). Who makes acquisitions? CEO overconfidence and the market's reaction. Journal of Financial Economics, 89(1), 20-43. Versione di lavoro: https://eml.berkeley.edu//~ulrike/Papers/OCmergers_19_05_06_Final_Tables.pdf
5. NBER Digest (2005). CEO overconfidence, corporate investment, and the market's reaction. https://www.nber.org/digest/may05/ceo-overconfidence-corporate-investment-and-markets-reaction
6. Barber, B. M., & Odean, T. (2000). Trading is hazardous to your wealth. Journal of Finance, 55(2), 773-806.
7. Barber, B. M., & Odean, T. (2001). Boys will be boys: Gender, overconfidence, and common stock investment. Quarterly Journal of Economics, 116(1), 261-292.
8. Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18-19. Testo: https://wiki.duraspace.org/download/attachments/104563925/ProjectPremortem.pdf?api=v2
9. U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General (2006). A Review of the FBI's Handling of the Brandon Mayfield Case, cap. 7. https://oig.justice.gov/sites/default/files/legacy/special/s0601/Chapter7.pdf
10. Kahneman, D. (2012). Pensieri lenti e veloci. Mondadori.